مرجع بهترین های اینترنت
دانلود تمامی آنچه نیاز داریدمرجع بهترین های اینترنت
دانلود تمامی آنچه نیاز داریدپاور پوینت (اسلاید) ارزیابی عملکرد و ارایه بازخورد
پاور پوینت (اسلاید) ارزیابی عملکرد و ارایه بازخورد
پاور پوینت (اسلاید) ارزیابی عملکرد و ارایه بازخورد
با سلامفایل ارزیابی عملکرد و ارایه بازخورد یک پاورپوینت بسیار عالی در 135 اسلاید می باشد این PowerPoint بر اساس استاندارد های اصلی طراحی پاورپوینت آماده و تنظیم شده است؛ این فایل دارای طراحی بسیار عالی و چشم نواز می باشد.
شما با استفاده ازاین پاورپوینت میتوانید یک ارائه بسیارعالی و با شکوهی داشته باشید و همه حاضرین با اشتیاق به مطالب شما گوش خواهند داد.
لطفا نگران مطالب داخل پاورپوینت نباشید، مطالب داخل اسلاید ها بسیار ساده و قابل درک برای شما می باشد، ما عالی بودن این فایل رو تضمین می کنیم.
محتواب برخی از اسلاید ها :
توجه داشته باشید هرگونه بهم ریختگی در متن زیر در اثر کپی کردن از پاورپوینت می باشد و در فایل پاورپوینت اصلی هیچ اشکال و به هم ریختگی وجود ندارد
چگونه مدیریت عملکرد می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند؟
جنرال الکتریک از جمله شرکت هایی است که مدیریت موثر عملکرد در آن انجام می شود. توانایی شرکت در جذب و حفظ کارکنان فوق العاده و توانمند، تحسین برانگیز است. یکی از دلایل موفقیت این شرکت در حوزه منابع انسانی، استفاده موثر از مدیریت عملکرد برای شناسایی کارکنان ممتاز (کارکنانی که رقبا از داشتن آنها محروم هستند) و ارایه پاداش به آنهاست.سیستم مدیریت عملکرد بر شناخت کارکنان ضعیف و توانمند، تاکید دارد. شرکت از مدیران خود می خواهد تا 20 درصد کارکنان را در طبقه عالی، 70 درصد در گروه متوسط و 10 درصد را در طبقه ضعیف رتبه بندی کند. نتیجه چنین اصراری این است که شرکت، کارکنان ضعیف را شناسایی و آنها را به ترک سازمان ترغیب می کند و جایگزین کردن کارکنان توانمند به جای افراد ضعیف، احتمال موفقیت سازمان را افزایش می دهد.
چگونه مدیریت عملکرد می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند؟
شناسایی کارکنان با عملکرد عالی، مزیت دیگر این رتبه بندی است، 20 درصد کارکنانی که در گروه عملکرد عالی قرار می گیرند، احساس پیشرفت و غرور می کنند. شناسایی افرادی که دارای عملکرد استثنایی هستند، برای ارتقاء و پیشرفت الزامی است.سیستم مدیریت عملکرد جنرال الکتریک، کارکنان را به بهبود و پیشرفت تشویق می کند و در فرایند ارزیابی عملکرد، مدیران از کمک کارکنان برای تعیین اهداف بهره مند می شوند.تعیین اهداف و تلاش برای تحقق آن، به کارکنان کمک می کند تا کاملاٌ بدانند چه وظایفی باید انجام دهند. در جنرال الکتریک ، مدیریت عملکرد بخش مهمی از سیستم های منابع انسانی است که بر خلاقیت و کیفیت تاکید دارد. رفتارهایی که همسو با استراتژی رقابتی شرکت هستند ارزیابی و امتیاز دهی می شوند. مدیریت عملکرد در این شرکت ممتاز بودن را ترویج می کند.
مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟
گاهی اوقات تشویق کارکنان برای بهترین بودن ممکن است کار تیمی را مختل و انگیزه کارکنان را کاهش دهد. بنابراین فعالیت های مدیریت عملکرد نیز همانند سایر فعالیت های منابع انسانی، زمانی بیشترین اثربخشی را خواهد داشت که با استراتژی رقابتی سازمان، همسو و هماهنگ باشد.تاکید بر شایستگی یا تساوی
سازمان ها در هنگام ارزیابی می توانند از دو رویکرد بهره مند شوند. برخی سازمان ها با ایجاد فضای شایستگی محور، بر تفاوت های کارکنان تاکید دارند و در برخی دیگر، سیستم ارزیابی عملکرد ، برابری و تساوی را ترویج می کند.
مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟
سیستم شایستگی محورهدف اصلی سیستم شایستگی محور، شناخت عملکرد بالا برای دستیابی به نتایج مطلوب است. براساس این دیدگاه، هدف اصلی سیستم ارزیابی عملکرد این است که کارکنان را به انجام بهتر کار تشویق نماید. کارکنانی که بالاترین نتایج و یا پیامدها دست یابند، بالاترین نمره را دریافت می کنند. در این روش، کارکنان با یکدیگر مقایسه می شوند و موفقیت در شغل نه تنها مستلزم رعایت استاندرادهای خاصی است بلکه آنها باید تلاش کنند تا حد امکان بهتر از دیگران باشند. در سیستم مبتنی بر شایستگی ، مدیران بااختصاص درصدهای از پیش تعیین شده، کارکنان را در گروه های مربوط به عملکرد قرار می دهند. این تکنیک توزیع اجباری است.
Merit-based system - Forced distribution
مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟
سیستم شایستگی محوربه طور خلاصه سیستم شایستگی محور، بر نتایج کار تمرکز دارد و با استفاده توزیع اجباری، بهترین و بدترین عملکرد را مشخص می سازند. زمانی که به نتایج و پیامدهای کار فکر می کنیم، به این نتیجه می رسیم که افرادی که می خواهند نمره بالا کسب کنند، به سختی تلاش می کنند زیرا تنها تعداد اندکی از افراد نمره الف می گیرند. بنابراین جو سازمان کاملاٌ رقابتی می شود.
مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟
سیستم تساوی محورهدف اصلی سیستم تساوی محور، تشویق و ترغیب همکاری و مشارکت است، نه گونه ای که هر فردی که استانداردهای خاصی را رعایت کند، در طبقه عملکرد بالا قرار بگیرد. معیارهای عملکرد تساوی محور، غالباٌ بیش از نتیجه بر فرایندهای کاری متمرکز است. عملکرد مطلوب و بالا طبق دستورالعمل های مشخص و توسط سرپرستان تعیین می شود. در این روش کارکنان به جای مقایسه با یکدیگر، بر طبق استانداردهای مشخصی ارزشیابی می شوند. سیستم تساوی محور با توزیع آزاد همراه است. به عنوان مثال هر کارگری که بدون خطا تعداد مشخصی از دستگاه تلفن را مونتاژ کند، می تواند در طبقه عالی قرار بگیرد.
Parity-based system - Free distribution
مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟
سیستم تساوی محورسیستم عملکرد تساوی محور، کارکنان را در طبقات خوب یا بد متمایز نمی کند، بلکه تمام کارکنان را تشویق می کند تا استانداردهای مشخصی را رعایت کنند.
هماهنگی سیستم های شایستگی/تساوی محور با استراتژی منابع انسانی
سیستم های شایستگی و استراتژی تمایز
رویکرد شایستگی محور اغلب برای سازمان هایی مناسب است که استراتژی منابع انسانی پیمانکارانه را انتخاب می کنند. دراین سازمان ها، محصولات و خدمات متمایز کلید موفقیت است. بنابراین کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند شناسایی و به ترک سازمان ترغیب می شوند.
مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟
سیستم های شایستگی و استراتژی تمایزرویکرد شایستگی محور در سازمان هایی با استراتژی متخصص متعهد نیز کاربرد دارد. ارتقا و پیشرفت در این سازمان ها، مستلزم عملکرد بهتر و کسب نتایج مطلوب تر از دیگران است.
سیستم های تساوی محور واستراتژی هزینه
برای سازمان هایی با استراتژی سرباز وفادار، وفقیت مستلزم داشتن کارکنانی است که با حداکثر کارایی کار کنند. داشتن کارکنان استثنایی و بسیار بهتر از دیگران، مزیت خاصی به حساب نمی آید. در این مورد سیستم ارزیابی عملکردی که کارکنان را به رقابت تشویق کند، به عملکرد کلی آسیب می زند. بنابراین قرار دادن کارکنان در گروه عملکرد بالا، بالندگی بلندمدت آنها را تشویق و وفاداری را افزایش می دهد.
مدیریت استراتژیک عملکرد، چگونه امکان پذیر است؟
سیستم های تساوی محور واستراتژی هزینهدر سازمان های دارای استراتژی نیروی کار قراردادی، شناسایی کارکنانی که عملکرد بالا دارند، اهمیتی ندارد. چرا که افراد برای بلندمدت در سازمان باقی نمی مانند. آنچه اهمیت دارد این است که کارکنان انتظارات و استانداردهای مورد نظر را برآورده سازند.
عملکرد چیست؟
عملکرد شغلی، مبین سهم کارکنان در سازمانی است که در آن کار می کنند. عملکرد سه نوع اساسی را دربر می گیرد : عملکرد وظیفه ای، عملکرد شهروندی و عملکرد مخرب.عملکرد وظیفه ای، رفتاری است که به تولید حقیقی کالا یا ارایه خدمات منجر می شود. کارمندی که برنامه ریزی فرایند تولید را انجام می دهد، یا با ماشین آلات کار می کند یا خروجی را کنترل می کند، عملکرد وظیفه ای انجام می دهد. عملکرد شهروندی، رفتاری است که به محیط روانشناختی و اجتماعی سازمان مربوط است. کمک به همکار برای تعمیر ماشین آلات، حضور داوطلبانه در ساعات غیرکاری برای اتمام کار و ارایه پیشنهادات سازنده برای بهبود محیط کار، از جمله رفتارهاست. عملکرد مخرب بر خلاف عملکرد وظیفه ای و شهروندی، سازنده نیست و مبین رفتارهای ارادی برای صدمه زدن به سازمان هاست.
عملکرد چیست؟
عملکرد وظیفه ایعملکرد وظیفه ای زمانی است که اقدامات و فعالیت های کارکنان منجر به تبدیل مواد اولیه به کالا و خدمات می شود. برخی از این فعالیت ها مربوط به شغل می باشد مانند زمانی که یک منشی اسناد و مدارک را آماده می کند یا یک خدمتکار لیوان های نوشیدنی را پر می کند. برخی اقدامات نظیر پیروی از قوانین و مقررات، تصمیم گیری برای تمیز نگه داشتن محیط کار است که عمومی تر هستند. برای ارتقا عملکرد وظیفه ای، کارکنان باید از دانش، مهارت و انگیزه لازم برخوردار باشند.
Task performance
عملکرد چیست؟
عملکرد شهروندیدر حالیکه عملکرد وظیفه ای به طور مستقیم به فرایند تولید کالا و خدمات مربوط است، رفتار شهروندی در ایجاد محیط سازمانی مثبت نقش دارد. کارکنان زمانی شهروندان خوبی محسوب می شوند که در همکاری و کمک به یکدیگر، فراتر از انتظارات عمل کنند. انجام داوطلبانه کارهایی که جز وظایف فرد نیست. عملکرد شهروندی می تواند به نفع فرد و سازمان باشد. فعالیت هایی که به نفع سازمان است، رفتار شهروندی سازمانی نامیده می شود. انجام اقداماتی که موجب حفظ دارایی های سازمان است، پیروی از رویه های غیررسمی که به حفظ نظم و ترتیب کمک می کند. منافع برخی فعالیت ها متوجه افراد خاصی است، به چنین فعالیت هایی رفتار شهروندی فردی گفته می شود. اختصاص زمان برای گوش کردن به مسایل کارکنان، ارایه اطلاعات مورد نیاز به همردیفان.
Citizenship performance
عملکرد چیست؟
عملکرد مخربکارکنان می توانند رفتارهای مخربی انجام دهند که به سازمان آسیب برساند. کاملاٌ مشخص است که افزایش رفتارهای مخرب موجب کاهش بهره وری سازمان می شود. رفتارهای مخرب نیز به دو سطح فردی و سازمانی تقسیم می شود. فعالیت های مخرب سازمانی شامل صدمه به تولید یا تخریب دارایی سازمان می شود. صدمه به تولید زمانی اتفاق می افتد که کارمند با انجام اقداماتی به سرعت و کیفیت کالاها و خدمات ارایه شده صدمه بزند. وقفه بیش از حد مجاز در کار، آهسته انجام دادن فعالیت های محوله و هدر دادن منابع شرکت از این جمله هستند. تخریب دارایی زمانی است که فرد به دارایی های سازمان آسیب بزند. خراب کردن ماشین آلات، استفاده نادرست و بی رویه از مواد اولیه نمونه های از تخریب هستند.
Counterproductive performance
عملکرد چیست؟
عملکرد مخربرفتارهای مخرب در سطح فردی در دو عنوان کلی تخریب سیاسی و پرخاشگری، قابل تقسیم است. تخریب سیاسی زمانی اتفاق می افتد که اقدامات و فعالیت های یک کارمند به زیان سایر کارکنان باشد. پارتی بازی، شایعه سازی درباره دیگران و رقابت ناسالم نمونه هایی از تخریب سیاسی است. پرخاشگری فردی نمونه ای دیگر از رفتارهای مخرب است که به صورت اقدامات خصمانه ای چون خشونت و آزار جنسی بروز می کند.
زمانی که کارکنان احساس نابرابری و بی عدالتی کنند، بیشتر درگیر چنین رفتارهایی می شوند.
عملکرد چگونه ارزیابی می شود؟
چرا برخی از مدیران ارزیابی عملکرد را در راس فعالیت های ناخوشایند خود قرار می دهند؟ یک دلیل این است که مدیران، ارزیابی تمام جنبه های عملکردی کارکنان و تعیین سهم آنها در فعالیت های سازمان را دشوار می پندارند. کارکنان در فعالیت های مختلف مشارکت می کنند و در بیشتر اوقات ارزیابی کمی و دقیق این تلاش های به سادگی امکان پذیر نیست. دلیل دیگر این است که بسیاری از کارکنان، این ارزیابی ها را مغرضانه و غیرواقعی می دانند. بنابراین اولین گام در ارزیابی عملکرد، در نظر داشتن روش هایی است که ممکن است دقت و صحت ارزیابی را متاثر سازد.خطاهای ارزیابی : ارزیابی نابجا و نقصان ارزیابی
ارزیابی نابجا زمانی اتفاق می افتد که آنچه نباید ارزیابی شود، در ارزیابی عملکرد کارمند مورد توجه قرار بگیرد. به عنوان مثال ، سرپرستی که نسبت به اقلیت ها تعصب دارد، ممکن است به کارمندی که جزء گروه های اقلیت است، نمره کمتری بدهد. ارزیابی عملکرد کارگر خط مونتاژ ممکن است دچار خطا شود، وقتی که وقفه در تولید به دلیل خرابی ماشین آلات روی دهد.نقصان ارزیابی زمانی اتفاق می افتد که آنچه باید در ارزیابی عملکرد کارمند لحاظ شود، نادیده گرفته شود. در ارزیابی عملکرد یک بازاریاب بیمه، چنانچه تلاش های وی برای ایجاد ارتباط با مشتری مورد توجه قرار نگیرد، نقصان در ارزیابی روی می دهد.
Contamination-Deficiency-
انواع معیارهای عملکرد
به طور کلی، روش های ارزیابی عملکرد در دو بعد متفاوت اجرا می شود : معیارهای ذهنی یا عینی و تمرکز بر نتیجه یا فرایند.معیارهای عینی یا ذهنی : معیارهای ذهنی بر قضاوت ارزیاب استوار است و معیار عینی بر پیامد و نتیجه کار تمرکز دارد. سوال مهم این است که کدام معیار بهتر است، بیشتر افراد معتقدند که معیارهای عینی با ثبات تر و بی طرفانه تر هستند. در حالیکه سوء گیری و تعصب در قضاوت ذهنی بیشتر است. اما هر دو دارای مشکل هستند.
مشکلات بالقوه معیارهای عینی را می توان در مثال متداول بهره وری کارکنان مشاهده کرد. به عنوان مثال دو کارگر خط تولید را در نظر بگیرد که یکی از آنها در هر ساعت، 20 قطعه و دیگری 15 قطعه تولید می کند.
انواع معیارهای عملکرد
معیارهای عینی یا ذهنیطبق معیارهای عینی ، کارمند اول سهم بیشتری را می برد. در حالیکه سرپرست به خوبی می داند دستگاه دوم دارای مشکل است و به دفعات از کار می افتد، بنابراین کارمند دوم مجبور است دست از کار بکشد تا دستگاه تعمیر شود. در چنین حالتی ارزیابی عملکرد دچار خطای نقصان است به این دلیل که نمی تواند نقش کارمند را در تعمیر ماشین آلات در نظر بگیرد.
مثال دیگر به امتحان ریاضی دانشجویان مربوط است. تا زمانی که دانشجو به راه حل نهایی نرسد، معیار عینی فاقد اعتبار است. دانشجویان از استاد می خواهند تا براساس قضاوت ذهنی به بخش هایی از مساله که درست پیش رفته اند، امتیاز بدهد. بخش هایی که توسط معیارهای عینی نادیده گرفته می شود با معیارهای ذهنی پوشش داده می شود. (مدل ترکیبی مناسب است)
انواع معیارهای عملکرد
معیارهای نتیجه ای یا رفتاریمعیارهای عملکرد از حیث تمرکز بر نتیجه یا رفتار نیز متفاوت هستند. معیارهای نتیجه ای ، نتیجه نهایی نظیر تعداد قطعات تعمیر شده یا موفقیت برنامه بازاریابی را ارزیابی می کنند، در حالی که معیارهای رفتاری، بیشتر اوقات بر اقدامات و کنش های کارکنان متمرکز است. پیروی از رویه های پاسخگویی به شکایات مشتری و استفاده از فرایندهای مناسب برای انبارداری و حمل و نقل کالاها، نمونه هایی از معیارهای رفتاری هستند.
انواع معیارهای عملکرد
معیارهای نتیجه ای یا رفتاریبا توجه به سازمان هایی که بازاریاب استخدام می کنند، می توان این دو نوع معیار را توضیح داد.در رویکرد اول، از معیارها و شاخص های نتیجه ای برای اداره نیروی فروش استفاده می شود. بر این اساس، بهترین نیروهای فروش کسانی هستند که بیشترین میزان کالا یا خدمات را فروخته اند. در ارزیابی عملکرد نتیجه نهایی حائز اهمیت است و روش های فروش توجه نمی شود. در این روش نیروهای فروش آزادی عمل بالایی دارند.
رویکرد دوم، بر معیارها و شاخص های رفتاری تمرکز می کند. در چنین سازمان هایی، روش های ارتباط با مشتری و انجام فروش اهمیت دارد و بهترین فروشندگان کسانی هستند که رفتار فروش مناسبی دارند. پیروی از رویه ها و دستورالعمل ها مهم است.
انواع معیارهای عملکرد
معیارهای نتیجه ای یا رفتاریمعیارهای نتیجه ای و رفتاری از احتمال خطا مبرا نیستند. بنابراین پیشنهاد می شود که به صورت ترکیبی استفاده شود. با این حال، استراتژی رقابتی سازمان، تعیین کننده نوع معیار مورد استفاده است.
در سازمان هایی با استراتژی رهبری هزینه، فرایندهای تولید کاملا مشخص و تعیین شده است. در این سازمان ها، بهترین روش های تولید با استفاده از تحقیق و تجربه مشخص می شود و بر این اساس بهترین کارکنان کسانی هستند که از رویه های تعریف شده تبعیت کنند. در نتیجه معیارها و شاخص های رفتاری بیشتر با استراتژی سرباز وفادار و نیروی کار قراردادی هماهنگ است. در مقابل معیارهای نتیجه با استراتژی متخصص متعهد و پیمانکارانه تناسب دارد. این سازمان بر خلاقیت و نوآوری تاکید دارد و بدنبال نتیجه مطلوب است.
مشکلات متداول معیارهای عملکرد
معیارهای عینی/ذهنی و نتیجه ای/رفتاری، از برخی از مسایل و مشکلات بالقوه تاثیر می پذیرند. در معیارهای ذهنی، سوگیری به این دلیل اتفاق می افتد که قضاوت و ارزیابی افراد مبنای کار قرار می گیرد. معیارهای عینی و نتیجه ای، نیز ناقص هستند، چرا برخی اوقات افراد را مسئول چیزی می دانند که در کنترل آنها نیست. در ادامه به بررسی برخی از خطاها و سوگیری ارزیاب، پرداخته می شود.خطاهای ارزیاب
ارزیابان در هنگام ارزیابی مرتکب برخی خطاها می شوند که شامل : خطای میل به مرکز، ارزیاب نمره هایی به کارکنان می دهد که به میانگین نزدیک است. در واقع ارزیاب دوست ندارد کارکنان را در طبقات مختلف درجه بندی کند.
مشکلات متداول معیارهای عملکرد
خطاهای ارزیابدر خطای مقایسه، ارزیاب ناخواسته افراد را با یکدیگر مقایسه می کند. فرض کنید در بین سه نفری که باید ارزیابی شوند، یک نفر توانمند و بسیار شایسته وجود دارد، ارزیاب هنگام ارزیابی این سه نفر، دو نفر دیگر را ( که عملکرد متوسطی دارند) در مقایسه با نفر برتر در نظر گرفته و به آنها نمره بسیار پایینی می دهد.
در خطای اثر هاله ای، یک ویژگی فرد را بجای همه ویژگی ها، مبنای ارزیابی عملکرد قرار می دهد.
در خطای تاخر، ارزیاب بیش از اندازه بر رفتارها و نتایج اخیر تاکید دارد. در این روش کارمندی که ماهها عملکرد مطلوب داشته است، به دلیل ضعف عملکردی در هفته آخر، ضعیف ارزیابی می شود.
مشکلات متداول معیارهای عملکرد
خطاهای ارزیاببر خلاف خطای تاخر، برخی اوقات ارزیاب بر رفتارها و نتایجی تمرکز دارد که ابتدا مشاهده کرده است (خطای تقدم). به عنوان مثال فروشنده ای که در ابتدای سال عملکرد خوبی نداشته، ضعیف ارزیابی می شود.
اما موثرترین کار برای افزایش صحت و دقت ارزیابی این است که به ارزیابان کمک شود تا به نگرشی ثابت در خصوص عملکرد خوب و بد دست یابند.این رویکرد، آموزش چارچوب داوری می باشد.
ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتست از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظایف محوله و تعیین قابلیت‌های آنها در جهت رشد و بهبود.
تعریف
مدیریت عملکرد فرآیند سیستماتیکی است که بر طرحریزی یا planning ، مربیگری یا coaching و بازنگری یا review تاکید جدی دارد Planning Coaching Reviewمدیریت عملکرد از سه جهت یکپارچه است :
انسجام عمودی : پیوند یا توازن میان اهداف شرکت، اهداف فردی وگروهی .
انسجام افقی: پیوند میان استراتژی شرکت واهداف کارکردی و عملیاتی دربخش های مختلف شرکت .
انسجام منابع انسانی : پیوند میان وجوه مختلف مدیریت منابع انسانی، به ویژه توسعه سازمان، توسعه منابع انسانی وپاداش ها.
عوامل کلیدی موفقیت
زمانی این فرآیند اثربخش است که:
1- مدیر از مهارت های لازم برخوردار باشد.
2- نتایج ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد (پاداش، ارتقا، آموزش و ...)
3- به فضای انگیزشی در واحد یا سازمان بیانجامد.
4- ارزیابی عملکرد شامل نتایج (What) و رفتارها (How) باشد.
34
فاز 1 : برنامه ریزی عملکردهدفگذاری :شفاف سازی نیازها و اهداف سالیانه و عملکردی
مرتبط ساختن اهداف بخشی با اهداف کل سازمان
35
فاز 1 : برنامه ریزی عملکردویژگیهای اهدافبر مبنای چشم انداز واستراتژی باشند
خاص و دقیق باشند
قابل اندازه گیری باشند
قابل دستیابی باشند
مرتبط باشند
بر مبنای زمان باشند
36
فاز 2 : راهبری عملکرد راهبری به صورت رسمی و غیر رسمیصحبت در مورد اهداف و آرمانها در طول سال
ارزیابی عملکرد فرآیندها و دادن بازخورد سازنده و به موقع
ایجاد تغییر در الزامات ، اهداف و تغییر آنها متناسب با پیشرفت وتغییر شرایط
37
فاز 2 : راهبری عملکردتقویت روابط بین پرسنل و مدیر و روابط با نتایجکمک به پرسنل و فرآیندها برای دستیابی به اهداف
ایجاد انگیزه و افزایش تعهد در پرسنل به وسیله دادن بازخورد سازنده
دادن اعتماد به نفس و جلوگیری از سستی آن
38
فاز 3 : بازنگری عملکردمقایسه عملکرد واقعی سازمان با عملکرد مورد انتظارتعیین روند عملکرد سازمان
3. مذاکره در مورد دلایل موفقیت ها و مشکلات سازمان
4. بررسی دوره ای و سالیانه اهداف و نتایج بدست آمده
5. تهیه برنامه فعالیتهای اجرائی دوره بعدی
یک نظام ارزیابی عملکرد خوب باید به 4 سؤال کارکنان (ارزیابی شوندگان) به شرح زیر پاسخ دهد:
1- از من چه انتظاراتی هست و من چگونه باید اقدام کنم؟
2- من هم اکنون با چه کیفیتی مشغول انجام کار هستم؟
3- نقاط قوت و نقاط ضعف (قابل بهبود) من کدام است؟
4- من چگونه می‌توانم کارم را بهتر انجام دهم و سهم و مشارکت و موفقیت بیشتری داشته باشم؟
مهم‌ترین سئوالاتی که در طراحی یک نظام ارزیابی عملکرد باید طرح شود:
چه چیزی را ارزیابی کنیم؟ (معیارهای ارزیابی)
چه زمانی ارزیابی را انجام دهیم؟
چه کسی / چه کسانی ارزیابی کنند؟
با نتایج حاصل از ارزیابی چه کنیم؟
ارزیاب به چه ویژگی‌ها و مهارتهائی نیاز دارد؟
نتایج ارزیابی را چگونه به ارزیابی شوندگان منعکس کنیم؟
روی دکمه پرداخت در زیر کلیک کنید
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد